Будьте дальновидны

Некоторым людям сложно говорить так, как подобает руководителю, потому что они слишком сосредоточены на собственных задачах или своей роли. Стратегические лидеры более дальновидны и уделяют меньше внимания себе, воспринимая ситуацию скорее с точки зрения компании в целом. Кроме того, способность мыслить наперед заключается в умении четко формулировать ожидания на будущее и приводить веские доводы в пользу преобразований.

Подобное мировоззрение руководителя помогает управлять решениями, касающимися как отдельных сотрудников, так и деятельности всей компании. Вам необходимо свести все эти аспекты в единую картину и продемонстрировать, насколько ваши решения повлияют на других, включая ваших сотрудников и организацию в целом.

Поощряйте стратегические взаимосвязи

Один из лучших способов развить стратегическое мышление – максимально эффективно и осознанно использовать взаимоотношения, помня о конкретных коммерческих задачах. Для этого понадобится привлечь высшее руководство, обладающее стратегическим видением целей компании, изменений и основных приоритетов, о которых у руководителей низшего звена часто нет информации. Уделяя внимание главным стратегическим вехам, вы не погрязнете в повседневной рутине.

Очень важно культивировать новые и разнообразные взаимосвязи, хотя на первый взгляд вам может показаться, что их и так уже более чем достаточно. Но быть руководителем – значит расширять свою область знаний, не ограничиваясь рамками должности, подразделения или сферы деятельности. Чтобы оттачивать лидерские навыки, старайтесь раз в неделю общаться как минимум с одним человеком, который не входит в вашу команду и не работает в той же области, что и вы. Попытайтесь понять:

• какую роль он играет в вашей компании;

• какие цели перед ним стоят и с какими проблемами он сталкивается;

• каким образом вы как стратегический бизнес-партнер можете поддержать его.

Не только обсуждайте проблемы, но и предлагайте решения

Работая с широким кругом руководителей, я не понаслышке знаю, что многие из них теряются, когда на них обрушивают проблемы, но решений не предлагают. Сильный руководитель, умеющий мыслить стратегически, должен не только указывать на недоработки, но и искать варианты выхода из ситуации.

Вы можете развить навыки стратегического мышления, если подготовитесь к обсуждению, возьмете инициативу на себя и проанализируете совокупность обстоятельств. Предлагайте новые идеи, выходящие за рамки привычных решений. Даже если у вас не найдется идеального варианта, вы продемонстрируете способность предлагать мудрый выход из затруднительного положения.

Сохраняйте спокойствие в стрессовых ситуациях

Уверенных в себе руководителей не так-то легко сбить с толку. Сумеете ли вы действовать хладнокровно даже в тот момент, когда все утратили самообладание? Сохраняя способность оперировать фактами и не поддаваясь эмоциональному шторму вне зависимости от уровня стресса, вы будете внушать больше доверия как руководитель.

Поработайте над своей манерой общения и предложите сотрудникам сделать то же самое. Возможно, поначалу вы столкнетесь с сопротивлением, нежеланием развивать коммуникативные навыки, но вскоре обнаружите, что это необходимо и вам, и вашим подчиненным для того, чтобы наиболее эффективно действовать во время важных встреч и других мероприятий. Изменив свой подход к коллективному взаимодействию, вы больше не будете действовать вслепую и всё чаще станете использовать стратегический подход.

4. Установите взаимосвязь, а потом ведите за собой. Эми Кадди, Мэтью Кохут, Джон Неффингер

Что лучше: чтобы тебя любили или боялись? Никколо Макиавелли[6], размышляя над этой бессмертной загадкой 500 лет назад, подстраховался. «Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно, – признал он, – однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх»[7].

И вот на сцену выходит бихевиористская наука[8], доказывающая, что Макиавелли отчасти был прав. Составляя свое мнение о других – а особенно о своих начальниках, – мы в первую очередь оцениваем две характеристики: насколько их любят (приятно ли с ними общаться, в какой степени они вовлечены в процесс, можно ли им доверять) и насколько боятся (тут в ход идут их сильные стороны, деятельность, навыки). Существуют некоторые разногласия в плане того, как точнее обозначить оцениваемые черты, но исследователи единодушны в том, что социальное суждение формируется в этих двух плоскостях.

Почему данные характеристики так важны? Потому что они отвечают на два важных вопроса: «Каковы намерения этого человека в отношении меня?» и «Способен ли он действовать в соответствии со своими намерениями?». Совокупный анализ всех факторов ложится в основу наших эмоциональных и поведенческих реакций по отношению к другим людям, сообществам и даже брендам и компаниям[9]. В ходе исследования, проведенного одним из авторов данной главы, Эми Кадди, в сотрудничестве с Сьюзен Фиске из Принстонского университета и Питером Гликом из Университета Лоуренса, выяснилось, что те, кого считают компетентным, но недостаточно чутким, часто вызывают у людей зависть, а это очень неоднозначная эмоция, сочетающая в себе уважение и обиду. Уважая какого-то человека, мы хотим сотрудничать или установить взаимосвязь с ним. Но обида делает его уязвимым для сурового возмездия. (Вспомните о печально известном Деннисе Козловски, бывшем главе компании «Tyco», чье экстравагантное поведение привело к формированию нелестного к нему отношения в глазах общественности.) Тем не менее те, кого считают приятными людьми, но некомпетентными сотрудниками, вызывают жалость. А это тоже смешанное чувство: сострадание стимулирует нас помогать тем, кого мы жалеем, но отсутствие уважения в конечном счете приводит к тому, что мы их игнорируем. (Вспомните о трудоспособных гражданах, которые по мере приближения к пенсионному возрасту становятся жертвами социальной изоляции, или о сотруднике, чьи профессиональные навыки устарели в эпоху быстро развивающейся экономики.)