Теперь мы перейдем к предметным главам, и я надеюсь, вы тоже почувствуете, как материализуется мой подход и основные идеи из этой вводной главы.

Каждая глава книги сопровождается кратким резюме с обозначением ключевых моментов, которые облегчат вам запоминание.

• Управление проектами встречается повсюду и существует с незапамятных времен.

• С «сознанием новичка» перед вами откроется гораздо больше возможностей для обучения.

• Управление проектами может быть должностью, функцией или работой (советы из этой книги применимы ко всем вариантам).

• Программный менеджмент – это четко очерченная роль менеджера проекта в Microsoft, которая опирается на принцип матричной организации.

• Лидерство и менеджмент требуют понимания (в частности интуитивного) нескольких общих парадоксов. Среди них: эгоизм и альтруизм, авторитарность и делегирование, отвага и страх.

• Берегитесь претенциозности и чрезмерной зацикленности на своих менеджерских обязанностях. Процесс должен поддерживать команду, а не наоборот.

• Если вы увлеченный менеджер, найдите способ извлечь преимущества из вашего уникального взгляда на команду и проект.

А. Обратитесь к другу, который работает или учится в другой области. Как он управляет своими проектами? Есть конкретная должность менеджера проекта или эти обязанности распределяются среди разных людей?

Б. Если успешный проектный менеджмент требует сбалансированного подхода, как МП может убедиться, что не заходит слишком далеко в одном либо другом направлении? Как МП может заручиться помощью коллег, чтобы поддержать баланс?

В. Придумайте причину и закатите вечеринку. (Вы пережили первую главу, разве это не достаточная причина?) Когда пройдет похмелье, подумайте: чем вечеринка отличается от проекта? Сравните задачи, проблемы и вознаграждение организатора вечеринок и МП. В чем отличия и в чем сходство?

Г. Вспомните какой-нибудь провальный проект. Чему вы научились и как именно? Перечислите допущенные ошибки. Что можно изменить в следующий раз, чтобы не наступать на те же грабли? Записав это, вы сможете тщательнее обдумать все вопросы и извлечь максимум знаний из своего опыта.

Д. Можете ли вы назвать работу, не требующую управления проектами? Если да, то как ее организовывают и планируют? Какие ограничения создает отсутствие организации? Какие возможности оно дает?

Е. Можете ли вы сами создавать возможности для проявления лидерских способностей или эти ситуации возникают по причинам, не подвластным вашему контролю? Если бы вы хотели увеличить количество возможностей проявить лидерские способности, что бы вы сделали?

Ж. Представьте команду, членов которой вознаграждают исключительно за успешное соблюдение правил и выполнение процессов вместо достижения целей. Как изменится качество работы? Какой будет роль МП? Что это говорит о потенциальных опасностях, которые могут создать МП?

З. Менеджеры среднего звена и их руководители чрезмерно вовлекаются в работу и создают ненужные процессы, потому что занимают среднее положение в организации. Как грамотному менеджеру среднего звена избежать искушений увлечься микроменеджментом и придумать слишком много правил?

Люди склонны опаздывать. Пусть даже всего на несколько минут или всего несколько раз в неделю, но они отстают от графика. (Отрицание – еще одна потрясающая черта человеческой натуры, поэтому я пойму, если вы считаете, что это не про вас.) Старшеклассники опаздывают на занятия, взрослые – на рабочие встречи. Даже друзья приезжают в бар на десять минут позже. Мы считаем, что «прийти вовремя» – это значит прийти не в определенный момент, а в определенный интервал времени. И для одних этот интервал шире, чем для других. Администраторы ресторанов – любопытный пример. Например, они заверяют, что столик скоро освободится [19] , однако на деле это не так. Нам приходится ждать на телефоне или в приемной врача, накапливается богатый опыт разочарований и появляется циничное отношение к графикам как к таковым.

Неудивительно, что столько проектов не укладывается в сроки. Большинство из нас берется за составление графика проекта с отрицательным опытом выполнения или получения результата вовремя. Мы склонны опираться на необоснованные предположения, прогнозировать результаты, рассчитывая на оптимальные условия, и с учетом своего опыта не доверяем графикам, которые видим или создаем. Почему мы так делаем, как это влияет на график проекта и как избежать этих проблем – вот темы второй главы.

Однако прежде чем пытаться составить более грамотные графики, нужно понять, какие проблемы они решают. Если они настолько ненадежны, зачем вообще тратить на них время? Графики выполняют несколько задач – и лишь немногие из них связаны с прогнозом времени.