— А правда ни сном, ни духом?

— Ты чо? Я что рехнулся? Уж проще к Нефриде подкатываться!

— А профессор не обидится?

— Лучше уж с Сетом иметь дело, чем с твоей! Кстати, респект твоей отваге.

— Не такая уж она и моя, — возразил я, пытаясь решить, как на такой диалог реагировать, но Андрей радикально решил эту проблему.

— А куда ты денешься? Или ты об отваге? — махнул он рукой, — А, ладно, недаром шутят, что русские в ресторане говорят о работе, а на работе о бабах. Давай лучше поближе к теме, ведь и правда что-то интересное нащупал. Пошли внутрь, что ли?

Я кивнул, и мы вошли в здание. Несколько гранитных ступенек вели вверх в широкий вестибюль. Сразу за ним начиналась квадратная шахта лестницы со стороной метров десять и вьющейся спиралью вверх, по ее периметру, на следующие этажи каменной лестницы. Мы поднялись на второй этаж, зашли в дверь налево в длинный коридор, и тут же нырнули в кабинет справа.

Мягкий ковер с высоким ворсом лежал на наборном паркете с узорами и укрывал середину большой комнаты, частично прижатый солидным огромным письменным столом с высоким креслом. С другой стороны стояли два мягких коричневых кресла, диван и журнальный столик. Расписанные стены с барельефами колонн поддерживали белый потолок с лепниной, а окна на противоположной стороне открывали вид на небольшой балкон с черной тонкой чугунной оградой и канал внизу.

Не дожидаясь приглашения, я плюхнулся в одно из кресел, Андрей сделал то же самое, откинувшись на мягкую кожаную спинку кресла, сложив руки на пухлом животе и вытянув ноги под стол.

— Итак, давай просуммируем, — начал он, — Теория твоя в том, что любая организация является, по сути, эволюционной средой, где критерий выживания часто не совпадает с целями организации. В результате, выживают не те, кто работают на цели организации, а просто те, что в ней выживают, причем по правилам выживания в ней. Ты их называешь корпоративными паразитами и утверждаешь, что они рано или поздно расплодятся и сожрут любую организацию, которая специально с ними не борется. С чем, на основании обширного исторического опыта, я готов согласиться. Теперь вопрос: а фигли ж толку? Что мне с этой теорией делать? В смысле, богам?

— Тебе — ничего, — согласился я, — Я ж эту теорию еще в реальности, среди смертных разрабатывал. Идея была повысить эффективность управления фирмами и всякими другими организациями. Хочешь у смертных повысить эффективность управления фирмами?

— Да у них и так уже вроде дальше некуда, и с сильным перебором, — проворчал он.

— Не понял, — поперхнулся я, — Во-первых, на эффективность это очень мало похоже, а во-вторых, как можно быть слишком эффективным?

— Ты пойми, одно дело — ехать на лошади, другое дело — ее загонять до смерти, — пояснил он, — В большинстве современных фирм людей не только используют куда больше 8 часов в день, да еще и в запредельных режимах.

— Ты знаешь, да, именно так, — согласился я, — И не могу сказать, что я от этого в восторге, но в чем тут системная проблема?

— Как в чем? — удивился он, — Вот смотри, человеческий мозг, он не рассчитан на постоянную интенсивную работу. Нейроны в максимальном режиме жрут глюкозу и кислород быстрее, чем кровь их может доставлять. Чтобы с этим справиться, нейроны облеплены глиальными клетками с дополнительными запасами глюкозы и кислорода, на случай интенсивной работы. Но и эти запасы не безграничны, в целом всего этого хватает часа на два реально интенсивной работы. Пока понятно?

— Не просто понятно, но даже хорошо известно, — кивнул я, — Именно так. А потом нужен перерыв, поскольку мозги отключаются, пока запас хоть немного не восстановится.

— Во-во, в норме они отключаются, — поддержал он, — Но если ударить по психике страхом или какой другой сильной эмоцией, в больших фирмах менеджмент обычно страхом оперирует, то человек будет продолжать подстегивать свой мозг. И что получится?

— Нейроны начнут умирать, от недостатка кислорода и голода, насколько я знаю.

— Вот именно, — ответил он, — То есть нормальный режим — два часа, перерыв, два часа, перерыв, а в тех фирмах, где людей ухитряются держать в напряжении восемь и более часов в день подряд, пусть даже и не каждый день, им просто жгут мозги. И вообще, получается, что кто-то спасает мозги, и его потом пинают за низкую производительность, а кто-то жжет и становится менеджером. С тем немногим, что у него в голове осталось. Плюс решения, которые в таких фирмах принимаются, создаются по сути в полубреду, на нейронах без достаточного количества кислорода и питания, что обьясняет многие гениальные корпоративные идеи, от которых весь мир то тошнит, то разбирает смех. Слыхал когда-нибудь про управление фирмой при помощи «corporate vision», ну, типа, «видение», или там «галлюцинация»?

— Ну, хорошо, а какое это отношение к делу имеет? — возразил я.

— Да, то, что если цель фирмы делать деньги, то запросто может оказаться, что так жечь наемных работников, а потом набирать новых, может быть выгоднее, чем относиться к ним бережно, — ответил он, — И тогда твое совпадение целей фирмы и выживания внутри ее ни к чему хорошему не приведет.

— Но ведь на такую фирму никто просто не пойдет.

— В России, Европе и Штатах, может, и не пойдут, да и то не уверен, а где-нибудь в Индонезии…