Это было подобно тому, как если бы одна американская нефтяная компания владела бы брендами Mobil, Texaco и Merit: неплохие условия, не правда ли?

У компании было три бренда, но она обращалась с ними со всеми одинаково. Это было похоже на ситуацию, когда один бренд был внутри компании, а три бренда вне ее.

Чтобы сохранить свою 50-процентную долю рынка, компания решила дифференцировать бренды по атрибутам.

Бренд для автомобиля

Благодаря большому количеству рекламы, посвященной представлению новой компании Repsol, у многих испанцев сложилось представление о ней как о "инновационной и технологичной". Также, бренд Repsol был первым брендом с октановым числом 98 (нечто, чего нет даже в Америке). Все это давало предпосылки для того, чтобы сфокусировать стратегию этого бренда вокруг автомобиля. А поскольку автомобили в Испании очень дорогие, большинство людей озабочены их техническим состоянием.

Концепция, выражавшая эту стратегию звучала так: " Repsol. Лучший бензин для вашего автомобиля".

Конечно, для реализации этой концепции компании следовало сфокусироваться на продуктах для автомобилей и их продвижении. В дополнение к 98-му бензину мы рекомендовали ей разработать новой синтетическое масло для современных двигателей.

Бренд на службе

Исследование восприятий клиентов показало, что старый бренд Campsa воспринимался весьма положительно. По атрибуту "надежности" он набрал намного больше пунктов по сравнению с другими (в частности, в два раза больше, чем Repsol).

Поэтому мы рекомендовали, чтобы Campsa использовал эти преимущества и при его продвижении ударение делалось на многолетней службе испанским моторам. Способ выразить эту идею: "Campsa. Шестьдесят лет на службе".

Способом реализовать эту стратегию было продолжение публикации очень популярного автомобильного атласа Campsa Driving Guide (карты, рестораны, гостиницы и т.п.).

На некоторых бензоколонках Campsa работали магазины 7-Eleven. Мы рекомендовали открыть эти магазины на всех бензоколонках этого бренда, а также внедрять новые идеи по обслуживанию клиентов. Наиболее типичным могло стать внедрение колонок самообслуживания, принимающих кредитные карты, которые можно увидеть на многих заправках в Соединенных Штатах.

Также выяснилось, что Campsa выступал спонсором лошадиных скачек. Мы посоветовали прекратить эту программу и передать спонсорство бренду Repsol.

Конечно, реклама Campsa могла бросить взгляд в историю, чтобы напомнить людям, что этот бренд служил им верой и правдой в течение шестидесяти лет.

Ценовой бренд

Последний бренд был региональным, и с ним не было связано стойких восприятий. В сознании потребителей он не занимал никакого места и мог быть перепозиционирован так, как это было удобно компании.

Мы увидели для Petronor хорошую возможность стать ценовым брендом. Метод выражения этой концепции:" Petronor. Больше миль за ваши деньги".

Согласно объяснению, этот бренд должен продаваться в местах, где заправляют помногу, иметь только колонки самообслуживания, низкие цены, ограниченное обслуживание, а оплата должна приниматься только наличными.

Хотя цена бензина в Испании сейчас не главное, этот бренд безусловно сможет сыграть важную роль, если ценовые войны будут развязаны. Иногда нужно изменять вещи сегодня, чтобы встретить будущее во всеоружии.

Покрытие трех основных сегментов рынка тремя различными брендами поможет Repsol в борьбе с международными нефтяными компаниями, когда они придут на рынок.

Вот таким образом эта крупная нефтяная компания в Испании собирается оставаться таковой.

Корейская катастрофа

Daewoo - второй по величине конгломерат, или чебол, в Южной Корее. Он едва избежал банкротства в июле 1999 года, которое было бы самым крупным в истории этой страны.

Корейцы шутят, что девизом их чеболов может быть "от дуршлагов до спутников". Но сказать, что у них разносторонние интересы - это ничего не сказать о проблеме. Daewoo работает в области телекоммуникаций, персональных компьютеров, строительства, акций, судостроения, гостиниц, электроники, автомобилей и та далее. В компании двадцать пять подразделений.

Это был рост в его худшем проявлении, когда правительство положилось на корейские финансовые организации в области финансирования грандиозных амбиций чеболов по расширению. И хотя эти организации научились производить продукты, они так никогда и не поняли, как их с продавать с прибылью.

При долге в 50 миллиардов долларов неудивительно, что над компанией кружат ястребы, по мере того, как продаются ее различные подразделения. Этому излишне разросшемуся конгломерату необходима серьезная диета.

Как вы прочли в предыдущей главе, желать слишком многого - плохо для вашего бизнеса. Что же, есть и обратная сторона: отказаться от чего-либо может быть хорошо для вашего бизнеса.

Когда-то давным-давно была компания Emery AirFreight. Это был крупнейший авиа перевозчик, и его стратегия состояла в том, чтобы предлагать доставку за одну ночь, доставку за два дня, доставку небольших посылок и доставку больших посылок. (Все, что вы хотите доставить, мы доставим.) Затем на рынке появилась Federal Express. Она пожертвовала большей частью бизнеса и предложила только небольшие посылки круглосуточно. Их отличительная идея: круглосуточность.