Огромное количество небольших и незаметных китайских новаторов представляет серьезную конкурентную проблему для будущего многих транснациональных и китайских компаний.
В Китае четыре основных типа бизнесменов:
• пионеры (Sany, BAT, Xiaomi и другие скрытые чемпионы);
• средние компании, которые лидируют в определенных нишах;
• аутсайдеры – технологические предприятия со значительной интеллектуальной собственностью;
• и создатели изменений, которые готовят цифровую революцию.
Читатели получат исследование, какие продукты и услуги разрабатывают эти компании, какие бизнес-модели используют и почему, каковы их конкурентные стратегии и ключевые факторы инноваций.
Творцы перемен опираются на зарождающееся общество мобильного интернета и демонстрируют радикальное деловое мышление. Они появляются рука об руку с новым поколением потребителей.
Для кого
Для руководителей, студентов и ученых в области инноваций.
В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook, принадлежащие компании Meta Platforms Inc., деятельность которой по реализации соответствующих продуктов на территории Российской Федерации запрещена.
Издано при содействии ЛАНИТ
Перевод с английского Валерий Яценков
Редактор Камилл Ахметов
Руководитель проекта С. Цоцериа
Дизайнер М. Грошева
Корректоры О. Криворучко, Е. Якимова
Компьютерная верстка Б. Руссо
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Марк Гривен посвящает эту книгу Ирен Гривен де Груил и Гарри Гривену
Джордж Йип посвящает эту книгу Лукасу и Элли Йип
Вэй Вэй посвящает эту книгу Чен Цзинмину
Сокрушительный потенциал: От копирования к технологическому превосходству
Несколько лет назад я посетил Шэньчжэнь – крупный город на юге Китая возле границы с Гонконгом. Его считают экономическим чудом и называют Кремниевой долиной Поднебесной. Сложная система агрегирует информацию из множества подсистем и позволяет жителям пользоваться плодами цифровой трансформации, сделавшей Шэньчжэнь по-настоящему интеллектуальным. То, как организованы все процессы, как взаимодействуют системы и насколько ими легко управлять, произвело на меня большое впечатление. Мы в ЛАНИТ занимаемся интеграцией и понимаем, как непросто это осуществить.
О китайском экономическом чуде написано немало, но редкому исследователю удается действительно глубоко проанализировать, на чем основана культура инноваций в Китае, как выстроены бизнес-процессы и за счет чего всего за несколько десятилетий страна смогла пройти путь от копирования зарубежных технологий до появления мировых технологических гигантов. Эта книга и раскрывает сокрушительный потенциал китайских инноваций на примере конкретных компаний. Их подходы к формированию организационной структуры, к продажам, маркетингу иногда очень необычные, порой контринтуитивные, но работающие. Получить информацию такого рода, да еще в формате книги, больше просто негде. Детали, которые годами приходилось собирать по крупицам из разных источников, доступны и понятны: как организовано управление корпорацией Huawei, как компании взаимодействуют внутри Alibaba, как WeChat стал единственным важным приложением для более чем миллиарда пользователей и т. п. Приведу буквально пару примеров очень эффективных подходов, которые меня впечатлили и заставили задуматься.
Корпоративная культура Huawei опирается на острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду, коллективный героизм, преданность и лояльность сотрудников. Акции компании не котируются ни на одной фондовой бирже и не поддерживаются внешними фондами, фактически компания принадлежит работникам. Именно они выбирают постоянный комитет из 60 представителей для руководства предприятием.
Бизнес-модель другой крупной компании – Xiaomi – также имеет свои особенности. В ее основе лежит построение масштабной экосистемы. Компания выпустила в продажу свой первый смартфон в 2011 г. и очень скоро завоевала рынок. После стремительного взлета стала активно привлекать малоизвестных производителей аксессуаров и гаджетов для продаж товаров под брендом Xiaomi, таким образом расширяя ассортимент и укрепляя популярность своей торговой марки. А новые партнеры через некоторое время были готовы полностью отказаться от своих брендов в пользу канала продаж Xiaomi. До сих пор ключевыми компетенциями Xiaomi являются построение бизнес-модели, маркетинг, продвижение и дизайн. Для продвижения продуктов компания активно использует социальные сети, «интернет-мышление» или «фан-маркетинг». Успешно работает сарафанное радио, и сформирован социум настоящих фанатов бренда.
Мировые гиганты Alibaba, Huawei, Xiaomi уже давно у всех на слуху, но не стоит недооценивать десятки тысяч китайских компаний, которые обладают прорывными инновациями и пока действуют, не выходя за пределы страны. В перспективе они способны перекроить мировые рынки. Истории стремительного роста этих скрытых чемпионов также в деталях рассмотрены в книге.
Яркий пример – успех производителя дронов DJI. Вместо копирования чужих технологий компания разработала собственные квадрокоптеры и стала активно совершенствовать их, достигнув международного лидерства.
Еще один достойный пример – Didi Chuxing – платформа транспортных услуг на основе геолокации, основанная в 2012 г. К концу 2013 г. Didi распространила свои услуги на 32 города и собрала 10 млн клиентов. В начале 2014 г. компания запустила акцию дарения «красных конвертов» через WeChat и привлекла много новых таксистов и новых пользователей, которые получили 10 юаней на бесплатный проезд. Благодаря этой маркетинговой акции ежедневные заказы Didi достигли 5 млн в день. В начале 2017 г. Didi впервые вышла на рынок другой страны, инвестировав в бразильскую службу вызова такси. После приобретения Uber China компания запустила три новые инициативы: программу «Получи в собственность», аренду автомобилей, которая стала еще одним источником дохода, и обмен велосипедами. Даже при доминирующем положении на рынке и большом притоке денежных средств инвесторов скорость и инновации являются жизненной необходимостью для Didi Chuxing и многих других китайских новаторов.