Шрифт:
2. В устоявшемся коллективе всегда есть «балластные» сотрудники. Зачастую в компании принимают слабых специалистов, чтобы хоть как-то закрыть штатное расписание или под давлением сроков сдачи работ. Такой человек не будет уволен после испытательного срока и, более того, от него будет непросто избавиться позднее.
3. Действительно талантливые специалисты не работают более 2 лет на одном месте.
4. Коллектив, достигший финансовых и профессиональных высот, имеет низкий уровень мотивации.
Работа над проектами требует постоянного обновления минимум 80% коллектива по завершению каждого, поскольку любой проект в IT-сфере инновационен, энергичен и амбициозен. А с вялой, отработавшей ресурс и потерявшей запал командой ничего путного вы не добьетесь. Этот персонал будет стоить очень дорого. В итоге все будет сделано формально и не результативно.
Заблуждение второе. Незачем брать менеджера со стороны, достаточно назначить кого-то из текущей команды
Основная идея – менеджер, назначенный из числа работников существующего коллектива, уже в курсе дела, проверен временем, и даст желаемый результат. Но, как правило, этот человек не имеет опыта руководства. В итоге вы получите:
• конфликты и ссоры внутри коллектива;
• неадекватный стиль общения новоиспеченного менеджера с подчиненными;
• недостоверный прогноз сроков сдачи проекта;
• проблемы с постановкой задач и контролем их выполнения.
Зачем вам это нужно? Вы считаете, что это сэкономит ваши деньги? Да, вы выиграете немного на зарплате такого менеджера, но потеряете большие суммы на неэффективности проектной команды в целом. В этой сфере менеджер должен быть настоящим лидером, а не просто «своим парнем», который всегда берет слово на корпоративе, произнося тост за тостом или славословия в ваш адрес.
Очень неудачная идея – отрывать людей от сложившегося коллектива и формировать из них проектную группу. Чаще всего на них ляжет дополнительная нагрузка по текущей работе в своем отделе. Вы попадаете в анекдотичную ситуацию: «Жене сказал, что к любовнице, любовнице – что к жене, а сам в библиотеку». Люди отнюдь не рады дополнительной нагрузке (даже за хорошее вознаграждение), приготовьтесь к тому, что очень часто вам будут морочить голову: мол, не сделал задачу в срок, потому что пришлось срочно заниматься текучкой по фоновым вопросам или основным обязанностям.
Менеджер должен обладать массой качеств, которые можно приобрести только благодаря работе в разных проектах в течение длительного времени. Зачем вам за свой счет дарить ему эти навыки? Наймите опытного менеджера с хорошим портфолио и резюме. И не пытайтесь на проектную деятельность урвать ресурсы из своего текущего коллектива, лучше нанять свежих людей под новый проект и, в случае успеха, закрепить их на этом проекте.
Заблуждение третье. Регулярные совещания и планерки укрепляют командный дух
Заказчики и работодатели переоценивают пользу совещаний. В одной компании я наблюдал, как ежедневно директор собирал весь топ-менеджмент и тимлидеров, проводил совещания по 1,5-2 часа. Все это обставлялось как стремление коллективно родить новые идеи, дать возможность каждому высказаться и быть услышанным. В другой компании совещания были каждую неделю по 2-3 часа по понедельникам. На них подводились итоги, корректировались планы, назначались исполнители задач и шёл поиск новых бизнес-идей. В третьей компании я сам по неопытности стал инициатором еженедельных совещаний всей проектной группы. В течение 30 минут мы подводили итоги, информировали друг друга о текущих делах, чтобы каждый был вовлечен в процесс и чувствовал свою ответственность за сроки сдачи проекта.
Уверен, самый первый пример вам не понравился, а вот второй и третий показались не лишенными здравого смысла. Поверьте, даже во втором и третьем случае совещания бессмысленны, неэффективны и способны вызвать лишь раздражение коллектива. На каждом из совещаний в своей жизни (если сам не был организатором и ведущим собрания) я обычно скучал, отвлекался, зевал, думал о своих проблемах. Если вы не председатель на этом сборище, то участь у вас одна – пленника. Прекратите упиваться властью и собирать ненужные плановые совещания для собственного развлечения и успокоения. Прекратите мучить людей!
В итоге я вообще отказался от плановых совещаний. Провожу летучки только в крайнем случае, когда нужно экстренно обсудить, из-за чего проект буксует или начинает идти не в ту сторону не теми темпами. Более того, организую совещания в составе всего двух человек – я и исполнитель или я и заказчик. В редких ситуациях на пару минут привлекается третий участник. Ему демонстрируется итог совещания, который сотрудник принимает к исполнению. К совещаниям, которые проводятся в составе более двух человек, питаю отвращение. Такие сборища угнетают и раздражают всех участников.