Что случилось? Во-первых, мне нравился Боб, и не хотелось слишком сильно давить на него. Во время нашей встречи он выглядел таким встревоженным, что я стала бояться, не заплачет ли он. К тому же он нравился и всем остальным, и если он все-таки заплачет, все решат, что я – жестокая тварь. Во-вторых, на прошлых должностях он потрудился на славу, если только его резюме не было подделано. А может быть, его отвлекали какие-нибудь домашние происшествия или он не привык делать все так, как делаем мы… Как бы то ни было, я убедила себя, что его продуктивность вернется на тот высокий уровень, который помог ему получить место. Наконец, в-третьих, внести правки самой будет быстрее, чем рассказывать Бобу, как ему переписать текст.

А теперь о том, как это повлияло на Боба. Помните, он понимал, что приложил недостаточно усилий, поэтому моя снисходительность могла сбить его с толку. Она дала ему возможность обмануть себя и подумать, что дальше все так и будет, и он этот шанс не упустил. Не сумев обозначить проблему, я, по сути, лишила Боба стимула прилагать больше усилий и позволила ему думать, что все у него и так сложится хорошо.

Когда люди что-то делают неправильно, говорить им об этом зверски трудно. Ты ведь не хочешь задеть их чувства, и вообще, ты – не садист. И не желаешь, чтобы этот человек и остальные члены команды считали тебя придирающимся уродом. Плюс, начиная с того момента, как ты научился говорить, тебе твердили: «Если не можешь сказать ничего приятного, не говори вообще ничего». И вот теперь необходимость говорить такие вещи становится твоей работой. Нужно выбросить из головы все, чему ты научился за свою жизнь. Менеджмент – это трудно.

Чтобы все стало еще хуже, я продолжала повторять ту же ошибку – снова и снова на протяжении десяти месяцев. Вы, наверное, знаете, что недоделанная работа всякий раз, когда вы закрываете глаза на пропущенные сроки, начинает вызывать отвращение и злость. Ты уже думаешь, что плоха не только работа, выполненная кем-то, а плох и сам человек, который выполнял ее. Из-за этого становится сложнее вести конструктивный диалог. Ты вообще начинаешь избегать разговоров с этим сотрудником.

И, разумеется, мои отношения с Бобом повлияли не на него одного: остальные коллеги тоже стали удивляться, как это я принимаю работу столь низкого качества. Последовав моему примеру, они тоже стали прикрывать Боба: исправляли его ошибки или переделывали его работу (обычно в то время, когда им следовало бы поспать). Прикрывать кого-то иногда необходимо, но недолго – скажем, если кто-то оказался в трудном положении. Но когда это продолжается слишком долго, возникает высокий риск в скором времени нанести тяжелый урон всему вашему делу. Люди, прежде выполнявшие свою работу исключительно хорошо, становятся невнимательными. Пропускаются дедлайны…

Понимая, почему коллеги Боба опаздывают, я не стала слишком сильно их отчитывать. А вскоре им стало интересно, способна ли я в принципе отличить хорошее от посредственного. Может быть, я перестала воспринимать пропущенные сроки всерьез. Часто, когда люди не уверены в том, что качество их работы оценят, это отрицательно сказывается на результатах работы и их моральном состоянии…

Как только я признала, что могу потерять команду, то поняла, что больше тянуть нельзя, и пригласила Боба на чашку кофе. Он, видимо, ожидал, что мы мило поболтаем, но вместо этого после нескольких неудачных попыток обсудить ситуацию я сказала, что увольняю его.

И вот теперь мы оба печально съежились над латте и маффинами. После мучительного молчания Боб отодвинулся на стуле, царапнув его металлическими ножками по мраморному полу, и, взглянув мне в глаза, спросил:

– Почему вы мне ничего не говорили?

Пока этот вопрос крутился в моей голове без ответа, он задал мне второй:

– Почему никто ничего не сказал? Я думал, что важен для вас!

То была низшая точка моей карьеры. Я сделала ряд ошибок, а поплатился за них Боб. Промахом оказалась не только моя снисходительность, но и то, что я не давала обратной связи о его работе. Никогда не просила и его дать мне ее, что, возможно, помогло бы ему проговорить некоторые вещи и, вероятно, найти решение. Хуже всего, что я не смогла создать в коллективе такую атмосферу, чтобы коллеги естественным образом дали бы ему понять: он движется не в ту сторону. Сплоченность команды дала трещину, и это отразилось на результатах. Отсутствие критики и похвалы оказало катастрофическое влияние на команду и результаты работы.

Можно выделить прямую связь между отсутствием методики руководства и нарушением функциональности команды, дающей плохие результаты. Просто в случае с Бобом было уже слишком поздно. Как и со всей компанией в целом: спустя какое-то время после увольнения Боба фирма Juice прекратила свое существование.

Шел 2004 год, и я искала работу, поэтому позвонила однокласснице из бизнес-школы, Шерил Сэндберг. Три года назад она получила работу в Google, а недавно мы сидели рядом на свадьбе общих друзей. Меня поразило то, что Шерил ясно давала понять, как заботится о людях, с которыми работает в команде. У меня было чувство, что она не совершила бы ту же ошибку, как я с Бобом. И спустя некоторое время я точно узнаю, что она не допустила бы ничего подобного.

После двадцати семи собеседований мне предложили работу с Шерил: предстояло возглавить команду из ста человек, отвечающих за продажи и сервис малых и средних групп пользователей AdSense [1] . Я даже представления не имела, что такое AdSense. Зато увидела, как корпоративная культура Google воскрешает мою мечту о создании обстановки, где люди любили бы работу и друг друга, и обнаружила, что Шерил – поразительно хороший руководитель.

Как потом пошутил один мой друг, «в Кремниевой долине ты падаешь не вниз, а вверх» (будьте уверены, Боб тоже приземлился на ноги).

Присоединившись к команде Google, я сразу же заметила солидные показатели продуктивности – и невероятно прямую обратную связь. В частности, она проявилась в ходе встречи с Ларри Пейджем – сооснователем Google, и Мэттом Каттсом, возглавлявшим команду по борьбе с Webspam [2] .

Сначала мы обсуждали предложение Мэтта. У Ларри был другой, более утонченный план, который я не уразумела. Зато Мэтт его как раз понял, и ему он абсолютно не понравился. Мэтт – в целом приятный, легкий на подъем парень – возразил, причем выразил свое несогласие очень ярко. Ларри продолжал настаивать, и Мэтт начал на него кричать, утверждая, будто идея Ларри принесет ему «столько дерьма», что он не сможет его разгрести.