Лидеры часто приписывают себе какой-нибудь конкретный успех даже в отсутствие доказательств, что они сделали нечто особенное или вообще делали хоть что-то, чтобы его достичь [188] . Социальные психологи Александр Хаслам, Стивен Райкер и Майкл Платоу утверждают: «Ответ на вопрос, почему сами лидеры так привязаны к идее героического руководства, прост. Во-первых, это узаконивает их положение, предоставляя разумное объяснение, почему у штурвала должны находиться именно они… Во-вторых, это освобождает их от необходимости следовать групповым традициям и любых обязательств перед членами группы… В-третьих, это позволяет лидерам пожинать все плоды успеха, уклоняясь от опасностей, связанных с неудачей» [189] . Использование местоимений может быть весьма красноречивым. Поэтому большинство исполненных самолюбования докладов лидеров о своих подвигах можно свести к фразе: «Лидер – я, промах – ваш, неудача – наша» [190] . В целом, как замечает Канеман, «мы знаем, что людям свойственно проявлять непоколебимую веру в любое утверждение, каким бы абсурдным оно ни было, если эту веру разделяет общество сходно мыслящих индивидов» [191] . Внимание, которое сегодня уделяют и лидерам, и их сторонникам, вполне уместно. Однако сосредоточение внимания только на личности на самом верху иерархии и людях, которые могут быть причислены к ее сторонникам, оставляет вне поля зрения одну важную категорию руководителей. В демократической власти, и даже в некоторых авторитарных режимах, в составе руководящего звена присутствуют важные люди, которых не следует считать «последователями» главного лидера. Более того, в успехах, достигнутых властью, они могли играть не менее важную роль, чем официальный лидер. Это вряд ли будет откровением для серьезных биографов, изучающих представителей власти, не ставших президентами или премьерами. Но это намного труднее уловить из книг, которые посвящены политическому лидерству в целом.

В институциональном анализе принято считать аксиомой, что в бюрократии позиция человека зависит от занимаемой им должности [192] . И это абсолютно верно. Возьмем самый очевидный пример. Чиновники Министерства здравоохранения или образования (и тем более политик, который их курирует) обычно требуют существенного увеличения бюджетных расходов. Напротив, любой чиновник Министерства финансов в первую очередь заинтересован в том, чтобы государственные расходы оставались в пределах разумного. Обычно об Уинстоне Черчилле не вспоминают как о политике, выступавшем за сокращение военных расходов. Но когда он был канцлером казначейства (министром финансов. – Прим. пер.), то в 1925 году потребовал резкого сокращения бюджета Адмиралтейства и призвал к сокращению военно-морских сил. А перед Второй мировой войной, будучи на посту военно-морского министра, он с успехом продавил огромное увеличение расходов на флот [193] . В общем, то, что сильно заботит одно министерство, может представляться малозначительным или далеко не самым важным другому.

Один из многих показательных выводов социальной и политической психологии, дополняющий наши знания о роли институтов, гласит, что позиция человека зависит также и от того, что он видит [194] . Неправильное восприятие фактов влияет на оценки и способствует формированию конкретных взглядов [195] . Так, в 1990-х годах примерно 20 % американцев полагали, что больше всего денег правительство тратит на помощь иностранным государствам – хотя тогда на это уходило примерно 2 % бюджета [196] . В этой связи закрепилось неодобрительное отношение к государственным расходам на эти цели. Хорошо известно, что людям свойственно отсеивать информацию, не соответствующую их устоявшемуся мнению, и находить различные способы считать свои поступки разумными и оправданными, в том числе и тогда, когда они явно расходятся с провозглашенными принципами [197] . Люди воспринимают и интерпретируют информацию так, чтобы она не выглядела неудобной на фоне исходных предпосылок. Восприятие политических реалий «неразрывно связано с политическими предпочтениями и гражданским самосознанием». Так, изучение теледебатов американских кандидатов в президенты и вице-президенты показало, что «представления людей о том, кто «победил», носили четкий отпечаток изначального мнения о кандидатах» [198] [199] .

Обширный массив фактических данных подтверждает то огромное значение, которое имеют в политике эмоции [200] . Причем оно велико настолько, что мы должны дополнить перечень определяющих факторов политической позиции еще одним: позиция человека зависит от того, что он чувствует. Рациональные соображения и представления о собственных интересах являются отнюдь не маловажными составляющими выбора, который делают люди у избирательных урн; однако соображения материальной выгоды имеют для значительной части избирателей существенно меньшее значение, чем можно было ожидать. На эту тему существует особенно много научных исследований, проведенных на материале американской политики. Дрю Уэстен, клинический психолог и политтехнолог, хорошо резюмировал следующий парадокс – каким образом люди отдают голоса за представителя или руководителя вне всякой связи с собственными экономическими интересами: «То, каким образом геи выражают свою преданность друг другу, никак не затрагивает семейную жизнь 95 % американцев, которые не станут расплевываться со своими друзьями по рыбалке из-за отношения к однополым бракам. На повседневную жизнь подавляющего числа обычных людей мало повлияет, получит десяток-другой убийц в год пожизненное заключение или смертную казнь» [201] . Уэстен считает, что как это ни удивительно, но эмоциональное отношение к подобным общественным проблемам очень сильно определяет выбор многих американских избирателей. И это несмотря на то, что на повседневную жизнь людей намного больше влияет, «кто получает налоговые льготы, а кто нет; можно ли перейти с одной работы на другую, не потеряв медицинскую страховку из-за хронического заболевания; можно ли уйти в отпуск по беременности и родам, не потеряв рабочее место» [202] .

Я уже отмечал, что лидеры в самом чистом значении этого слова – те, кто привлекает сторонников и воздействует на общество и политику, не имея ни малейшего отношения к государственной власти. В двадцатом и двадцать первом веках выдающимися примерами такого лидерства были Махатма Ганди в борьбе индийцев за независимость от Великобритании, Нельсон Мандела в борьбе южноафриканцев против апартеида и за власть большинства и Аун Сан Су Чжи как признанный лидер бирманского движения за демократию [203] . Такие руководители, безусловно, никак не в меньшей степени заслуживают эпитета «великий», чем монархи прошлых столетий, получавшие его за свои военные победы (какими бы неуместными разговоры о «величии» ни представлялись в качестве частных или общих объяснений исторического значения).

Но даже для этих трех лидеров институты (хотя и не государственные) имели значение в качестве поддержки их дела. Ганди стал главой Индийского национального конгресса – главного института сопротивления британскому колониальному правлению – задолго до того, как он превратился в правящую партию независимой Индии. Мандела был наиболее уважаемой фигурой в руководстве Африканского национального конгресса – организации, на протяжении десятилетий боровшейся с господством белых в ЮАР и в конечном итоге получившей возможность формировать правительство. Аун Сан Су Чжи долгое время была лидером Национальной лиги за демократию – организации, вынужденной на долгие годы уйти в подполье из-за жестокой военной диктатуры.

Но все это не относится к подавляющему большинству политиков, ставших признанными политическими лидерами своих стран. Их лидерство тесно связано с занимаемой ими должностью, прежде всего, разумеется, во главе исполнительной власти в качестве президента, премьер-министра или, как в случае Германии, канцлера. Даже талантливые политики с сильными личными качествами могут быть очень успешны в одной должности и оказаться не способными повлиять на что-либо в какой-то другой. Обычно их возможности определяются институциональной средой, ее масштабами и границами. Будучи лидером большинства в американском сенате с 1955 года (а до этого лидером меньшинства), Линдон Б. Джонсон преодолел ограничения системы старшинства (которая известна и под менее лестным названием «системы старчества»), согласно которой назначение на посты председателей комитетов производилось в зависимости от длительности сенаторского стажа. Уговорами, обещаниями, а иногда и запугиванием Джонсону удавалось проводить назначения в ключевые комитеты и получать голоса с пугающей эффективностью. Он действительно практически полностью перестроил систему руководства законодательным органом. По словам его выдающегося биографа Роберта А. Каро, он подчинил своей воле «упрямо неподдающийся» политический орган и был «величайшим лидером сената в американской истории». Он был «хозяином сената – хозяином института, у которого хозяина не было никогда прежде … и никогда после» [204] . Затем, уже в качестве президента США, он стал большой редкостью – переосмысливающим лидером (об этом – в главе 3). Он оставил значительно более важное законотворческое наследие, чем его предшественник Джон Ф. Кеннеди. В частности, Джонсон смог добиться принятия законов о гражданских правах, которые пошли намного дальше того, что смог провести через конгресс Кеннеди. Своими достижениями в Белом доме Джонсон был обязан не только тактическому чутью и виртуозному умению уговаривать, но также и сочетанию непревзойденного знания механизмов работы сената с президентской властью.

Тем не менее в промежутке между лидерством в сенате, который он превратил в мощный оплот власти, и вступлением в должность президента (в результате убийства Кеннеди) Джонсон был вице-президентом. Харизма, которую излучал Джонсон в качестве лидера сенатского большинства и вновь появившаяся в первое месяцы его президентства, улетучилась практически до полного исчезновения в период его пребывания на посту вице-президента в самом начале 1960-х. Его вытеснили из ближнего круга лиц, принимающих наиболее важные решения. В этот круг, в частности, входил брат президента Роберт Кеннеди, питавший к Джонсону отвращение, на которое тот отвечал искренней взаимностью. Рамки занимаемой Джонсоном должности были настолько узки, что он не имел никакой возможности проявить таланты руководителя. Другой техасец, служивший вице-президентом задолго до Джонсона, Джон Нэнс Гарнер, отзывался об этой должности как «и горшка свежей мочи не стоящей» [205] . Сам Джонсон добавил к этому следующее: