Этот совет будет собираться несколько раз в неделю и анализировать биржевые цены, действия конкурентов, запасы товара. В результате такой координации второе отделение будет знать, продажам каких наименований товара следует отдать приоритет, а какие товары стоит придержать. Третье отделение сможет более эффективно распорядиться деньгами, а четвертое – обеспечить закупки нужного товара. При этом каждый из руководителей отделений отвечает за продукт своего отделения, и они не находятся в подчинении друг у друга.

Еще один пример последствий несогласованности действий подразделений. У одного из крупных ретейлеров2 бытовой техники из-за ошибки в прогнозировании спроса на ЖК-телевизоры образовались неликвиды большого количества телевизоров определенной марки. Чтобы высвободить оборотные средства для закупки более ликвидных товаров, на высшем уровне было принято решение устроить крупную распродажу. На эти модели телевизоров были объявлены большие скидки, товар реализовали без прибыли, но ситуация была улажена. Руководители вздохнули с облегчением, так как смогли избежать затоваривания склада неликвидным товаром. Для компании угроза была значительной, так как была получена информация о скором выходе новых моделей телевизоров, подобных тем, что лежали на складе.

Однако через месяц обнаружилось, что на складе опять находится большая партия телевизоров, аналогичных тем, от которых компания недавно избавилась с помощью распродажи. Руководство компании было шокировано этой ситуацией. А причина была в том, что отдел логистики снова закупил эти же модели телевизоров в большом количестве просто потому, что они «отлично продавались»! Возможно, высшее руководство компании из каких-то соображений хотело сохранить причину снижения цен в секрете, однако отсутствие координации между подразделениями имело для компании катастрофические последствия.

В любой компании должна существовать координация по предоставлению продукта клиентам. Например, на предприятиях, работающих под заказ, ежедневно согласовываются действия по различным заказам между руководителями продаж и производства. Причем совсем не обязательно, чтобы в этой координации принимали участие руководители отделений, это могут быть начальники отделов продаж, обеспечения и производства или даже специалисты из этих подразделений. Чтобы понять, кто именно должен участвовать в таком совете по координации, нужно хорошо разобраться в том, какие вопросы должны согласовываться.

Советы по координации – это часть системы быстрого потока. Они помогают согласовывать действия между различными подразделениями напрямую. Например, при отсутствии регулярных заседаний совета по координации действий по предоставлению продукта согласование действий по производству отдельных заказов будет проходить через руководителей, перегружая их командные линии частицами, которые могут и должны идти по коммуникационным линиям.

Советы по координации проходят эффективно только если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определенному вопросу. Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать «совет по координации по техническому заданию на разработку сайта». Чтобы он прошел результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.

Таким образом, координационные советы бывают регулярными – по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определенной проблемы.

В первом случае их обычно называют «совет по…» и помещают на оргсхему соответствующего отдела в зависимости от того, каков основной продукт этого совета. Например, «Совет по предоставлению продукта» и «Совет по ценообразованию» будут находиться в отделе исполнительного директора, так как их деятельность непосредственно влияет на продукт директора: «компания, успешно производящая свой продукт…». Во втором случае такие координационные советы называют «координация по…». Например, когда нужно согласовать требования к заданию на разработку сайта, проводят «координацию по разработке сайта».

Правильные названия важны, так как члены команды должны распознавать и понимать цель этих действий. Такие названия, как «пятиминутка», сообщают лишь о том, что руководитель мечтает разделаться с этой работой за 5 минут, и ничего больше. Когда несколько человек принимают участие в работе какого-то совета, они являются группой, у которой есть определенная цель. Чтобы они могли осознавать себя членами группы, у группы должно быть название. Сложно сделать что-то хорошее, являясь членом группы «пятиминутка».

Важно понимать, что председатель совета по координации является руководителем членов совета только в момент его проведения, он не является для них руководителем в остальное время. Например, председателем Рекомендательного совета является один из руководителей отделений, выбранный членами совета, кандидатуру которого одобрил более высокий орган – Исполнительный совет (совет, в который входит Исполнительный директор и его заместители).

Председатель Рекомендательного совета руководит членами совета исключительно в рамках действий, необходимых для проведения координации. Он не отдает распоряжений относительно их областей деятельности, но может давать указания, чтобы они следовали процедуре координации на совете. Например, в одной из моих компаний председателем Рекомендательного совета был руководитель технического отделения, он умело руководил еженедельными заседаниями Рекомендательного совета, но при этом не являлся руководителем ни одного из членов совета.