Шрифт:
Шесть лет подряд журнал «Fortune» включал «Google» в список лучших работодателей США [47] . По мнению руководителей, успех компании объяснялся тем, что, несмотря на огромный штат – 53 тысячи человек, – «Google» посвящал громадные ресурсы изучению благополучия и продуктивности своих сотрудников. Отдел «People Analytics», входящий в состав кадровой службы «Google», оценивал, довольны ли сотрудники своим начальством и коллегами, считают ли они, что перегружены работой, занимаются по-настоящему интересными делами и получают достойную заработную плату, а также действительно ли имеет место равновесие в системе «жизнь-работа». Отдел тщательно изучал сотни переменных, после чего составлял годовой отчет, в котором обобщал полученные результаты. Определенную лепту «People Analytics» вносил и в принятие решений о найме и увольнении. Его аналитики давали представление о том, кто должен получить повышение, а кто, возможно, поднялся слишком быстро. Еще до прихода Джулии сотрудники «People Analytics» установили: чтобы с 86-процентной уверенностью предсказать, годится кандидат для работы в «Google» или нет, достаточно четырех собеседований. Чуть позже отдел потребовал увеличить оплачиваемый отпуск по родам с двенадцати до восемнадцати недель: компьютерные модели показали, что более длительный отпуск снизит частоту увольнений новоиспеченных матерей на 50 %. Вопрос был решен положительно. На самом базовом уровне основная цель «People Analytics» состояла в том, чтобы сделать жизнь в «Google» немного лучше и намного продуктивнее. При наличии достаточных данных, верили в «People Analytics», решить можно практически любую поведенческую головоломку.
47
В 2007, 2008, 2012, 2013 и 2014 годах «Google» занимал первое место (по версии журнала Fortune).
Самым масштабным предприятием «People Analytics» за последние годы стало исследование под кодовым названием «Проект „Кислород“» [48] . Главная задача этого проекта заключалась в выявлении качеств, отличающих более успешных руководителей от менее успешных. В конечном счете исследователи определили восемь ключевых управленческих навыков [49] . «Данный проект явился для нас громадным успехом, – сказал Абир Даби, менеджер „People Analytics“. – Он не только прояснил, что отличает хороших руководителей от всех остальных, но и подсказал, как помочь людям стать лучше». Проект дал столько полезных сведений, что «Google» запустил еще одну программу – на этот раз под кодовым названием «Проект „Аристотель“». Примерно в это же время и была нанята Джулия.
48
Название объясняется тем, что, по мнению «Google», хорошее управление необходимо компании так же, как человеку – кислород.
49
Исследователи обнаружили, что хороший менеджер должен 1) быть хорошим коучем; 2) вдохновлять и не заниматься микроменеджментом; 3) проявлять интерес к успехам и благополучию своих подчиненных; 4) быть ориентированным на результат; 5) уметь слушать и делиться информацией; 6) помогать сотрудникам в профессиональном развитии; 7) иметь четкое представление о целях и стратегии; 8) обладать ключевыми техническими навыками. – Примеч. автора.
Анализируя данные корпоративных опросов, Даби и его коллеги заметили, что многие сотрудники упоминают важность команд. «Гуглеры часто говорили: „У меня отличный босс, но команда не ладит“, или „Нельзя сказать, чтобы у нас был такой уж замечательный начальник, но команда наша сильная, так что это не имеет особого значения“, – пояснил Даби. – Для нас это стало настоящим открытием. Дело в том, что проект „Кислород“ прежде всего был ориентирован на качества лидера. О командах мы не знали практически ничего. Как они работают? Каков оптимальный состав?». Даби и его коллеги решили выяснить, как создать идеальную команду. Одним из первых исследователей новой программы стала Джулия [50] .
50
В электронном письме, полученном в ответ на заданные вопросы, Джулия Розовски писала: «До того как попасть в „Аристотель“, я принимала участие в нескольких проектах. Вот моя краткая биография, которой я пользуюсь для внутренних целей: „Джулия Розовски присоединилась к команде „People Analytics“ в августе 2012 года. Во время работы в „Google“ Джулия консультировала команды по вопросам кадрового планирования и разработки стратегий, занималась анализом влияния программ гибкой организации труда, а также проводила исследования, посвященные расширению прав и возможностей руководителей. В настоящее время она является менеджером проекта „Аристотель“, направленного на повышение эффективности команд в „Google“. До прихода в „Google“ Джулия сотрудничала с профессорами Гарвардской бизнес-школы, проводившими исследования в сфере конкуренции и организационного поведения с акцентом на теорию игр, этику, финансовый контроль и организационную структуру. Ранее Джулия работала стратегическим консультантом в фирме по анализу рынка бутиков. Джулия имеет степень магистра по управлению бизнесом (Йельская школа менеджмента) и степень бакалавра в математике и экономике (Университет Тафтса)“».
Проект «Аристотель» начался с масштабного обзора научной литературы. Одни авторы обнаружили, что команды функционировали лучше, если в их состав входили люди с одинаковыми уровнями экстраверсии и интроверсии. Другие пришли к заключению, что ключевую роль играл баланс разных типов личностей. Одни исследования доказывали важность одинаковых вкусов и увлечений, другие отстаивали внутригрупповое разнообразие. В одних статьях утверждалось, что команды должны состоять из людей, склонных к сотрудничеству; в других говорилось, что залогом успеха является наличие здоровых соперников. Одним словом, в литературе царила исключительная неразбериха.
Исследователи проекта «Аристотель» потратили более 150 часов, расспрашивая сотрудников «Google», каково – на их взгляд – главное условие эффективности команды [51] . «В общем-то, мы выяснили, что на вкус и цвет товарищей нет, – сообщил мне Даби. – Со стороны вроде бы кажется, что команда работает хорошо, а все несчастны». В конце концов для оценки эффективности команды был выделен ряд критериев, основанных как на внешних факторах (например, выполнение плана продаж), так и внутренних переменных (например, субъективное ощущение продуктивности). Определив критерии, исследователи принялись измерять все, что только можно. Как часто члены одной команды общались в нерабочее время? Как распределяли задачи? Они составляли сложные схемы, отражающие частично совпадающее членство, а затем сравнивали эти графики со статистическими данными, показывающими, какие группы перевыполнили план своего отдела. Их интересовало, как долго команды «жили» и какое влияние оказывал на эффективность гендерный баланс.
51
В комментариях, полученных в ответ на заданные вопросы, представитель «Google» писал: «Первое, что нам предстояло сделать, – это дать определение команде. Мы определили команду как группу людей, совместно работающих над проектами и стремящихся в достижению общей цели. Так как в нашей среде – среде, предполагающей взаимодействие между разными линиями подчинения, – иерархическое определение команды будет носить чересчур ограничивающий характер, мы должны были придумать способ систематически собирать данные как о самих командах, так и их членах. В конце концов нам пришлось делать это вручную: топ-менеджеры сообщали нам общую информацию о командах, а руководители этих команд – подробные сведения о входящих в их состав сотрудниках».
Впрочем, каким бы образом исследователи ни группировали данные, закономерностей – доказательств, что состав команды коррелирует с ее успешностью, – найти не удалось. «Мы проанализировали 180 команд, – сказал Даби. – У нас была уйма данных, но ничто не указывало на значимость сочетания определенных типов личности, навыков или биографий. Судя по всему, неизвестную „кто“ можно было выкинуть из уравнения».
Одни успешные команды состояли из друзей, которые в нерабочее время вместе занимались спортом. Другие объединяли сотрудников, встречавшихся исключительно в конференц-зале. Одни группы предпочитали сильных менеджеров, другие стремились к более плоской организационной структуре. «В „Google“ отлично умеют находить закономерности, – заключил Даби, – но здесь ярко выраженных закономерностей не было».
В итоге проект «Аристотель» избрал другой подход. Был проведен второй этап научных исследований, ориентированных на так называемые групповые нормы. «Со временем любая группа вырабатывает коллективные нормы надлежащего поведения», [52] – пишет группа психологов в журнале «Sociology of Sport». Нормы – это традиции, стандарты поведения и неписаные правила, которые регулируют то, как мы себя ведем и что делаем. Если команда приходит к негласному консенсусу, что разногласий следует избегать, это одна норма. Если команда поощряет расхождение во мнениях и не приветствует шаблонное мышление, это другая норма. Как отдельные личности, члены команды могут вести себя как угодно – они могут роптать на начальство или предпочитать работать самостоятельно, – однако внутри группы обычно существует некий набор правил, которые доминируют над этими предпочтениями и обеспечивают уважительное отношение к ее членам [53] .
52
David Lyle Light Shields et al., «Leadership, Cohesion, and Team Norms Regarding Cheating and Aggression», Sociology of Sport Journal 12 (1995): 324-36.
53
Более подробную информацию о нормах см.: Muzafer Sherif, The Psychology of Social Norms (London: Octagon Books, 1965); Jay Jackson, «Structural Characteristics of Norms», Current Studies in Social Psychology 301 (1965): 309; P. Wesley Schultz et al., «The Constructive, Destructive, and Reconstructive Power of Social Norms», Psychological Science 18, № 5 (2007): 429-34; Robert B. Cialdini, «Descriptive Social Norms as Underappreciated Sources of Social Control», Psychometrika 72, № 2 (2007): 263-68; Keithia L. Wilson et al., «Social Rules for Managing Attempted Interpersonal Domination in the Workplace: Influence of Status and Gender», Sex Roles 44, №№ 3–4 (2001): 129-54; Daniel C. Feldman, «The Development and Enforcement of Group Norms», Academy of Management Review 9, № 1 (1984): 47–53; Deborah J. Terry, Michael A. Hogg, Katherine M. White, «The Theory of Planned Behaviour: Self-Identity, Social Identity and Group Norms», The British Journal of Social Psychology 38 (1999): 225; Jolanda Jetten, Russell Spears, Antony S. R. Manstead, «Strength of Identification and Intergroup Differentiation: The influence of Group Norms», European Journal of Social Psychology 27, № 5 (1997): 603-9; Mark G. Ehrhart, Stefanie E. Naumann, «Organizational Citizenship Behavior In Work Groups: A Group Norms Approach», Journal of Applied Psychology 89, № 6 (2004): 960; Daniel C. Feldman, «The Development And Enforcement Of Group Norms», Academy of Management Review 9, № 1 (1984): 47–53; Jennifer A. Chatman, Francis J. Flynn, «The Influence Of Demographic Heterogeneity On The Emergence And Consequences Of Cooperative Norms In Work Teams», Academy of Management Journal 44, № 5 (2001): 956-74.
Исследователи проекта «Аристотель» вернулись к своим данным и проанализировали их снова – на этот раз с точки зрения определенных норм. Оказалось, что одни команды систематически разрешали членам перебивать друг друга. Другие стремились к соблюдению очередности. Одни праздновали дни рождения и каждое собрание начинали с неформальной болтовни. Другие сразу приступали к делу. Одни команды содержали экстравертов, которые на собраниях вели себя сдержанно и спокойно, другие – интровертов, которые, как только начиналось совещание, вылезали из своих раковин.