Предложите свои критерии и сроки их достижения. Начните с разработки и утверждения своей должностной инструкции и плана работ на ближайший год.

Классические зоны ответственности директора по логистике:

1. Организация физического товародвижения с нужным качеством.

2. Организация информационных потоков.

3. Организация документооборота.

4. Ресурсное планирование и управление издержками.

Научитесь не только достигать результатов, но и продавать свои достижения руководству и собственникам. Помните, вы постоянно будете находиться на стыке взаимодействия и интересов руководителей всех подразделений компании. Не все из них толком понимают, что вы делаете. При этом некоторые из них могут оказаться "лицами, приближенными к императору". Их информация о вашей работе может постепенно сформировать отрицательное мнение вокруг вашей деятельности. К сожалению, во многих российских компаниях распространено "кумовство". В сочетании с отсутствием четкого бизнес-планирования и объективной оценки деятельности подразделений, вас могут запросто "съесть" в любой момент… Но если вы сумеете показать свою эффективность на основании именно тех аргументов, которые интересуют руководство и собственников, и будете делать это с достаточной регулярностью, шансов "на выживание" у вас добавится. Научитесь удивлять свое начальство, преподнося каждый раз "изюминку", которая для них будет приятной неожиданностью. Всегда работайте на опережение. Не ждите, когда начальство запросит у вас отчет – предложите сами его заслушать. Это позволит вам выбрать комфортный для вас формат отчета. Но не забывайте о том, что каждый отчет должен иметь какую-то цель. Нет ничего более бессмысленного, чем поток бесцельной информации. Сформулируйте сами некие задачи, которые должно поставить перед вами руководство. И постройте отчет так, чтобы последнее слово сказал ваш руководитель. Но при этом, данное "слово" должно быть подготовлено вами, а не кем-либо другим… Свой опыт в стратегическом планировании логистики автор изложил в главе XIII.

5. Что должен уметь директор по логистике?

Первое – уметь планировать. Хорошо если в компании разработана стратегия продаж хотя бы на ближайшие 3 года. А что делать, когда на вопрос «Что и сколько будем продавать в ближайшие 3 года?», вам отвечают – «Не знаем! Рынок у нас такой непрогнозируемый, у нас все так непрозрачно, поэтому ничего невозможно спланировать!» А ведь логистические подразделения – это производственная основа компании, ее материальный базис. Логистика требует долгосрочных инвестиций, целесообразность которых, в свою очередь, должна быть обоснована исходя из эффективности продаж на длительный период. Только при этом условии отдача на инвестиции будет со знаком «+». Это обычная ситуация в компаниях, где отсутствует опытный и, главное, облеченный полномочиями и поддержкой руководства директор по маркетингу.

В этой ситуации бремя перспективного планирования в конечном итоге ложится на директора по логистике. Ведь обеспечение беспрерывности цепочки поставок и наличие необходимого товарного запаса – это предельно конкретные показатели и находятся они в его зоне ответственности. Кроме того традиционно продажники больше понимают планирование продаж в рублях. А вам нужны штуки, кубические метры и килограммы. Поэтому именно вам и предстоит перевести денежные показатели планов продаж в логистические. Сделать это можно с помощью набора относительных показателей и трендов, построенных на основе предыдущих периодов.

О технологиях планирования мы поговорим в главах I и II.

Второе – уметь выстраивать информационные потоки. В большинстве компаний имеется база данных, которая содержит массу статистической информации. Но для того, чтобы этот массив цифр превратился в инструмент управления, его нужно отформатировать в набор управленческих отчетов. Следовательно, вы должны уметь корректно формулировать задания для программистов. Не забывайте, что производство программного обеспечения – это тоже использование ресурса компании. Этому посвящена глава XII.

Третье – знать основы технологий на каждом звене логистической цепочки. Как правило, нынешнее поколение директоров по логистике обучались и нарабатывали свои компетенции на конкретном звене логистического процесса – склад, закупки, ВЭД или транспорт. Именно с этого, известного им звена, они нередко и начинают свою работу в новой должности (директора по логистике). В результате теряется «картина мира», и следовательно, управление всем процессом товародвижения. Не каждый выдающийся артист становится хорошим режиссером, и не все известные режиссеры являются выдающимися актерами… Поэтому директору по логистике, с одной стороны, не следует пренебрегать изучением основ технологий по всем своим подразделениям. С другой стороны, необходимо выстраивать их работу в интересах оптимизации всей логистической цепочки. Спектакль – это не набор монологов, а единое действо, объединенное сценарием и режиссурой… Практический опыт управления отдельными звеньями цепи изложен в главах VI и VII.

Четвертое – управлять персоналом и выстраивать коммуникации как внутри своего департамента, так и с другими подразделениями компании. Разделим вопрос на две составляющие. Первая – это управление персоналом внутри департамента. Вторая – это налаживание коммуникаций менеджеров департамента логистики с менеджерами и специалистами смежных подразделений. И если о первой части вопроса сказано и написано немало, то вторая часть окутана некой неопределенностью. Действительно, а кто отвечает за взаимодействие, к примеру, продажников и логистов? Или логистов и финансистов при формировании бюджетов и анализе издержек? И здесь многое определяет постановка логистики в компании в целом. Очень часто руководство компаний пренебрегает формированием коммуникационных центров между подразделениями, предпочитая затягивать весь информационный обмен на себя. В результате, нередко, руководители подразделений не знают толком, чем занимаются их коллеги, не могут своевременно принять участие в выработке решений, касающихся их компетенций. Возьмите на себя инициативу коммуникаций на стыках с вашими коллегами. Вам важно установить регулярные, конструктивные коммуникации в треугольниках «продажники-склад-доставка», «поставки-склад-продажники». Используйте еженедельные короткие рабочие совещания с участием ваших менеджеров и приглашением менеджеров из коммерческого отдела. Поверьте, это работает гораздо более эффективно, чем технология решений через руководство компании. Результат построения коммуникаций по принципу «все дороги ведут в центр» известен на примере дорожной ситуации в Москве… Внутри департамента следует использовать механизм совещаний руководителей подразделений по конкретным задачам. К примеру, координация деятельности при пиковых нагрузках.

О возможных ошибках и путях их преодоления пойдет разговор в главе VIII.

Пятое – управлять издержками. Во многих компаниях с постсоветским менталитетом менеджеров, предпочитают управлять издержками с помощью жестких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачеркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это «махание шашкой» в долгосрочной перспективе. Существует целая плеяда менеджеров, «поднявшихся» именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей «зажать» издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы. Управлению затратами посвящена глава XI.

Шестое – обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работающих «по-белому». В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие «документооборот» – достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относиться к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учета.